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人员无法固定，别说什么敏捷开发了，就是传统而保守的瀑布开发流程都很难执行。不过好在2020年开始越来越多的项目引入了第三方监理公司参与，才得以保证了瀑布开发里最基本的阶段性投入。所以那阵子，根据项目的金额和规模、甲方的重视程度、是否有监理参与等将项目分成三六九等。最重要的项目当然人员基本都是固定的，那么就要求严格按新的研发流程运作。有监理参与的项目保证有部分相对固定的开发人员，剩下的那些小项目，而且没有监理参与的项目就基本只有项目经理在跟进，实在是要出些成果交差的时候在抽调些资源攻坚一把。
然而又运行了一阵子，大家发现虽然开发流程顺了些，然而做出来的东西和以前没有太多提升，重复造轮子的现象依旧，客户还是照样吐槽和投诉。多次反思后，大家一致觉得仅仅只关注开发过程不够，整个项目的各个阶段都有这样那样的问题；而且要想降低开发成本，只盯着一个项目肯定是不行的，还需要全面地看部门的项目，提取出公用和可以复用的东西。
其实那几位院长他们也一直在学习，我明显能感觉他们和我刚入职那会时有很大的进步。虽然提升我做研发总监时，他们并没有对我技术上有过多的期望。然而随着公司和部门的发展，困顿发展的诸多问题却和技术和产品关系很大，单纯的人员管理和研发流程改进已经远不能解决部门开发组织存在的问题了。更何况不少问题还出在其他部门里，连院长都束手无策，更何况我呢。
这一年的部门总结完成后，紧接着的就是确定新一年的部门目标。公司计划2020年上市，需要更多的业绩来支撑，分给各业务部门的指标也更重了。院长们对如何完成这些目标也是苦心筹划，但是如果还是维持目前的效率和产出，完成目标非常困难。我从日常接触和谈话中都能感受到他们的焦虑。
如果只是部门经营业绩和内部管理的问题，尚好慢慢逐一解决。然而一直对院长颇有微词的总经理挖来了本地某大集团智能板块的一个副总，想让他另起一个部门也做和我们部门一样的智能化项目。以前整个公司只有我们部门做智能化项目，这个变化意味着什么大家都心知肚明，公司内部的同质性竞争可不会给时间让我们部门慢慢来，尤其是新部门刚成立没有业绩压力，招人不计成本，一位高级工程师的薪酬都和我升职后的薪酬相当，这样招聘来的人员战斗力妥妥碾压我们呀。加上总经理的支持，前景肯定不可估量。
就在我们都在担忧新部门会不会
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